La pregunta planteada fue directa: \u00bfCu\u00e1l ha sido el mayor desaf\u00edo en la implementaci\u00f3n de su sistema de gesti\u00f3n de riesgos? Estas fueron las opciones y los resultados:<\/p>\n\n\n\n Fuente: Encuesta Risks International <\/a><\/sub><\/p>\n\n\n\n Los profesionales del sector respondieron, se\u00f1alando que la capacitaci\u00f3n y cultura interna es uno de los mayores desaf\u00edos. Muy por detr\u00e1s quedaron actualizar matrices de riesgo (18%), adaptarse a cambios normativos (17%) y la debida diligencia<\/a> de terceros (12%).<\/p>\n\n\n\n Que el 53% de los participantes elija la cultura interna puede no ser una sorpresa para quienes trabajan en el d\u00eda a d\u00eda de la prevenci\u00f3n y gesti\u00f3n de riesgos. Pero s\u00ed es una se\u00f1al que no deber\u00eda ignorarse.<\/p>\n\n\n\n Hoy se puede decir que los sistemas como SAGRILAFT, SARLAFT y los marcos de gesti\u00f3n de riesgos en general, tienen una arquitectura t\u00e9cnica que puede aprenderse, actualizarse y auditarse. Lo que no puede auditarse f\u00e1cilmente es si los colaboradores de una organizaci\u00f3n entienden para qu\u00e9 existe el sistema, si lo usan con convicci\u00f3n o solo por cumplir, y si la alta direcci\u00f3n predica con el ejemplo.<\/p>\n\n\n\n La cultura organizacional frente al riesgo no se construye con una capacitaci\u00f3n anual obligatoria. Es fundamental que la formaci\u00f3n de los colaboradores no se limite a cumplir el m\u00ednimo que exige la norma: si la regulaci\u00f3n establece capacitaciones cada seis meses o cada a\u00f1o, ese es el piso, no el techo.<\/p>\n\n\n\n Si usted, como gerente, empresario, oficial de cumplimiento o responsable del cumplimiento, identifica que a\u00fan hay deficiencias en la comprensi\u00f3n del sistema, que el personal no interioriza los conceptos o no los aplica de manera aut\u00f3noma en su d\u00eda a d\u00eda, no espere al pr\u00f3ximo ciclo obligatorio. Tome acci\u00f3n: refuerce la formaci\u00f3n, cambie el formato, busque metodolog\u00edas m\u00e1s pr\u00e1cticas. La norma le dice cu\u00e1ndo capacitar; su criterio profesional le debe decir cu\u00e1nto es suficiente.<\/p>\n\n\n\n Una buena cultura organizacional puede construirse o se destruirse con cada decisi\u00f3n cotidiana: cuando se aprueba una operaci\u00f3n inusual sin preguntar, cuando se omite un reporte por no \u201ccomplicar\u201d a un cliente, o cuando el \u00e1rea de cumplimiento es vista como un obst\u00e1culo y no como un aliado estrat\u00e9gico.<\/p>\n\n\n\n Es importante que, si se incorporan herramientas de monitoreo<\/a> y reporte, el personal encargado reciba la formaci\u00f3n suficiente para operar estos sistemas con seguridad. No queremos que el resultado sea un sistema t\u00e9cnicamente robusto, pero humanamente fr\u00e1gil.<\/p>\n\n\n\n Aunque la cultura interna acapar\u00f3 la mayor\u00eda de las respuestas, los otros tres desaf\u00edos del listado son igualmente relevantes en la operaci\u00f3n cotidiana:<\/p>\n\n\n\n El entorno regulatorio cambia constantemente. Mantener las matrices vigentes, con escenarios actualizados y ponderaciones que reflejen la realidad, exige tiempo, datos y un equipo dedicado.<\/p>\n\n\n\n En Colombia, las circulares de las Superintendencias y dem\u00e1s entes de control y supervisi\u00f3n generan ciclos de ajuste frecuentes que muchas veces no dan tregua. Las organizaciones que no mantienen procesos \u00e1giles de monitoreo normativo terminan operando con procedimientos desactualizados, haciendo las cosas como se hac\u00edan antes, no como se deben hacer hoy, y ese desfase puede traducirse en observaciones, sanciones o simplemente en un sistema que ya no responde a la realidad regulatoria vigente.<\/p>\n\n\n\n A pesar de ser el menor porcentaje, este desaf\u00edo es quiz\u00e1s el de mayor impacto reputacional y legal. Un proveedor, distribuidor o aliado con v\u00ednculos a actividades il\u00edcitas puede arrastrar a toda la organizaci\u00f3n, sin importar qu\u00e9 tan s\u00f3lido sea su sistema interno.<\/p>\n\n\n\n Para superar estos obst\u00e1culos, no existe una f\u00f3rmula m\u00e1gica pero si hay pr\u00e1cticas que pueden marcar la diferencia.<\/p>\n\n\n\n Las capacitaciones semestrales o anuales de cumplimiento que se hacen “para marcar el check” tienen un impacto limitado y no solo por la forma en que se dictan, sino porque en un entorno normativo tan cambiante, lo que se aprendi\u00f3 hace seis meses puede ya no reflejar lo que hoy exige la regulaci\u00f3n. La norma avanza, y la formaci\u00f3n debe avanzar con ella.<\/p>\n\n\n\n Lo que genera cambios reales es la formaci\u00f3n continua, segmentada por rol, con casos pr\u00e1cticos del sector y con mecanismos que permitan medir si el aprendizaje realmente ocurri\u00f3. El objetivo no es que el colaborador sepa que existe el sistema: es que entienda c\u00f3mo su trabajo diario impacta en la gesti\u00f3n del riesgo.<\/p>\n\n\n\n En RISKS INTERNATIONAL contamos con programas de formaci\u00f3n continua, diplomados<\/a> especializados en gesti\u00f3n de riesgos y cumplimiento normativo, dise\u00f1ados precisamente para cerrar esa brecha: equipos que no solo conocen la norma, sino que saben aplicarla en su realidad organizacional.<\/p>\n\n\n\n La cultura de riesgo no se decreta en un manual. Se lidera desde arriba. Cuando la junta directiva y la gerencia general demuestran con sus decisiones que el cumplimiento no es negociable, ni siquiera ante una oportunidad de negocio atractiva, ese mensaje se transmite en toda la organizaci\u00f3n y se convierte en el est\u00e1ndar de conducta que todos siguen.<\/p>\n\n\n\n La debida diligencia de terceros debe ser un proceso estructurado, no una revisi\u00f3n superficial. Herramientas de screening internacional, listas restrictivas actualizadas y visitas de verificaci\u00f3n son la diferencia entre conocer a su proveedor y simplemente creer que lo conoce.<\/p>\n\n\n\n Si algo deja claro la encuesta de RISKS INTERNATIONAL, con una muestra de 60 personas, es que el mayor enemigo u obst\u00e1culo de un buen sistema de gesti\u00f3n de riesgos no suele estar afuera. Est\u00e1 adentro: en la falta de comprensi\u00f3n, en la resistencia al cambio, en la sensaci\u00f3n de que el cumplimiento es un tr\u00e1mite y no una ventaja competitiva.<\/p>\n\n\n\n![\"\"](\"https:\/\/www.risksint.com\/wp-content\/uploads\/WhatsApp-Image-2026-06-11-at-1.49.14-PM.jpeg\")
<\/figure>\n<\/figure>\n\n\n\n\u00bfPor qu\u00e9 la cultura interna es el reto que nadie logra resolver del todo?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
El error de la capacitaci\u00f3n anual obligatoria:<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
Los otros desaf\u00edos en los sistemas de gesti\u00f3n de riesgos:<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
1. Actualizar matrices de riesgo (18%)<\/h3>\n\n\n\n
2. Adaptarse a cambios normativos (17%)<\/h3>\n\n\n\n
3. Debida diligencia de terceros (12%)<\/h3>\n\n\n\n
\u00bfC\u00f3mo superar los obst\u00e1culos en la implementaci\u00f3n de riesgos?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Transformar la capacitaci\u00f3n en experiencia, no en obligaci\u00f3n<\/h3>\n\n\n\n
Hacer del cumplimiento un mandato de la alta direcci\u00f3n<\/h3>\n\n\n\n
Blindar la cadena de valor con debida diligencia rigurosa<\/h3>\n\n\n\n
El mayor riesgo vive dentro de la organizaci\u00f3n:<\/strong><\/h2>\n\n\n\n